Ervaring is een van de waardevolste kwaliteiten waarover een leider kan beschikken. Na verloop van tijd ontwikkelen leiders een dieper inzicht in hun organisatie, leren zij patronen herkennen en krijgen zij meer vertrouwen in het nemen van moeilijke beslissingen. Ze weten wat werkt, welke stakeholders ertoe doen en hoe ze met complexe situaties moeten omgaan. Toch brengt ervaring ook een risico met zich mee. Hoe vertrouwder we raken met onze omgeving, hoe kleiner de kans dat we de aannames ter discussie stellen die onze beslissingen sturen. Dit roept een belangrijke vraag op: kunnen we ons als leiders blijven ontwikkelen als we zelden buiten de omgevingen treden waarin we ons al competent voelen?
Ervaren leiders vertrouwen op gevestigde denkwijzen om complexe situaties te doorgronden. Deze mentale modellen helpen ons informatie efficiënt te verwerken en onder druk beslissingen te nemen. Ze kunnen echter ook blinde vlekken veroorzaken. We zijn geneigd nieuwe situaties te interpreteren vanuit wat we al weten. Mogelijk geven we de voorkeur aan vertrouwde oplossingen, zoeken we bevestiging van onze bestaande overtuigingen of zien we perspectieven over het hoofd die niet passen binnen ons beeld van hoe een organisatie zou moeten functioneren.
Dit is vooral relevant bij governance en leiderschap, omdat beslissingen zelden slechts één groep stakeholders raken. Een beslissing die vanuit financieel of organisatorisch perspectief volkomen logisch is, kan heel andere gevolgen hebben voor medewerkers, gemeenschappen of de samenleving. Goed leiderschap vraagt daarom om meer dan beslissingen nemen op basis van ervaring. Het vereist ook het vermogen om de beperkingen van ons eigen perspectief te herkennen.
Leren vindt niet vanzelf plaats doordat we iets nieuws meemaken. Het gaat erom hoe we die ervaring interpreteren en wat we er vervolgens mee doen. De theorie van ervaringsleren van David Kolb (1984) beschrijft leren als een proces van concrete ervaring, reflectie, conceptualisering en experimenteren. Een onbekende ervaring kan het startpunt vormen, maar betekenisvol leren vereist dat we nadenken over wat er is gebeurd, ons begrip heroverwegen en nieuwe inzichten toepassen.
De theorie van transformatief leren van Jack Mezirow (1991) gaat nog een stap verder. Hij stelt dat betekenisvol leren bij volwassenen kan ontstaan wanneer onze gevestigde referentiekaders worden uitgedaagd. Ervaringen die onze verwachtingen doorbreken, kunnen ons stimuleren om aannames die eerder vanzelfsprekend leken kritisch te onderzoeken. Voor leiders is dit bijzonder interessant. We investeren vaak in leiderschapsontwikkeling door nieuwe kennis, instrumenten en competenties te verwerven. Toch kan een van de belangrijkste leerervaringen voortkomen uit de ontdekking dat onze bestaande manier om een situatie te begrijpen onvolledig is. Buiten onze comfortzone treden draait daarom niet om het zoeken naar ongemak op zich, maar om het creëren van kansen om ter discussie te stellen wat we normaal gesproken als vanzelfsprekend beschouwen.
Stel je een leider voor die gewend is beslissingen te nemen in een sterk gestructureerde organisatie, waar verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgebakend en efficiëntie een belangrijke maatstaf voor succes is. Plaats die leider vervolgens in een andere institutionele of culturele omgeving, waar besluitvorming wordt beïnvloed door andere relaties, historische ervaringen en verwachtingen rondom verantwoordelijkheid. Plotseling bieden vertrouwde aannames mogelijk niet langer voldoende antwoorden.
Wat betekent effectief leiderschap wanneer stakeholders fundamenteel verschillende verwachtingen hebben? Hoe definiëren we organisatorisch succes wanneer economische prestaties en maatschappelijke verantwoordelijkheid nauw met elkaar verweven zijn? En wie bepaalt wat een goede uitkomst is? Deze vragen staan centraal binnen governance. Goed bestuur draait niet alleen om structuren, procedures en verantwoordingsmechanismen. Het gaat ook om inzicht in hoe beslissingen tot stand komen, met welke belangen rekening wordt gehouden en hoe organisaties reageren op hun bredere omgeving. Wanneer leiders kennismaken met andere benaderingen van deze vraagstukken, krijgen zij de kans kritisch te reflecteren op hun eigen werkwijze.
Internationale ervaringen kunnen bijzonder waardevol zijn, omdat ze leiders blootstellen aan andere institutionele, culturele en maatschappelijke contexten. Zuid-Afrika biedt een interessante omgeving voor dergelijke reflectie. De complexe geschiedenis en hedendaagse uitdagingen van het land roepen belangrijke vragen op over economische ontwikkeling, ongelijkheid, duurzaamheid, publieke waarde en verantwoord leiderschap. Voor leiders die in Europese organisaties werken, kan het verkennen van deze vraagstukken in een andere context vertrouwde aannames uitdagen over hoe organisaties functioneren en hoe beslissingen zouden moeten worden genomen. De waarde ligt niet noodzakelijk in het ontdekken van oplossingen die rechtstreeks van het ene land naar het andere kunnen worden overgenomen. Context is bepalend en wat in de ene omgeving werkt, hoeft elders niet passend te zijn.
De kans ligt juist in het ontwikkelen van een breder begrip van leiderschap en governance. Door in gesprek te gaan met professionals uit verschillende sectoren, organisatiepraktijken te onderzoeken en te reflecteren op onbekende maatschappelijke uitdagingen, kunnen leiders zich bewuster worden van de aannames die hun eigen beslissingen beïnvloeden. Op dat moment wordt internationaal leren meer dan een onderwijservaring. Het wordt een kans op kritische reflectie.
Natuurlijk maakt tijd doorbrengen in een andere omgeving iemand niet automatisch tot een betere leider. De echte uitdaging begint wanneer we terugkeren naar onze dagelijkse verantwoordelijkheden. Wat hebben we geleerd over onze eigen aannames? Welke perspectieven hebben we eerder over het hoofd gezien? En hoe kunnen deze inzichten de beslissingen beïnvloeden die we nemen?
Een leider die terugkeert met meer vragen kan in eerste instantie minder zeker overkomen. Toch kan juist die bereidheid om vertrouwde benaderingen ter discussie te stellen een kracht zijn. Ze kan inclusievere besluitvorming stimuleren, leiden tot een zorgvuldiger afweging van de belangen van stakeholders en het bewustzijn vergroten van de bredere gevolgen van organisatorische keuzes. Het doel is niet om ervaring of expertise los te laten, maar om deze aan te vullen met nieuwsgierigheid, reflectie en het vermogen alternatieve perspectieven te overwegen.
Naarmate leiders hogere posities bekleden, hebben hun beslissingen vaak gevolgen die veel verder reiken dan hun directe teams. Daardoor wordt het steeds belangrijker dat zij hun eigen aannames kritisch kunnen onderzoeken. Leiderschapsontwikkeling zou zich daarom niet uitsluitend moeten richten op meer zelfvertrouwen, daadkracht of kennis. Ze moet ook kansen creëren om kennis te maken met andere perspectieven, onzekerheid te erkennen en gevestigde overtuigingen te heroverwegen. Soms is de waardevolste leiderschapsles niet het vinden van een nieuw antwoord, maar het besef dat we de verkeerde vraag hebben gesteld. De moed om leiding te geven is niet alleen de moed om moeilijke beslissingen te nemen. Het is ook de moed om de aannames waarop die beslissingen zijn gebaseerd ter discussie te stellen.
Van 15 tot en met 19 februari 2027 biedt Academica Business School, in samenwerking met Stellenbosch University en Stellenbosch Business School, de vijfdaagse executive module International Business aan. Tijdens academische sessies, organisatiebezoeken en gesprekken in Stellenbosch en Kaapstad verkennen deelnemers governance, verantwoord leiderschap en complexe maatschappelijke uitdagingen vanuit een internationaal perspectief.
Het programma staat open voor ervaren professionals, ook als zij niet deelnemen aan de MBA van Academica.
Bent u geïnteresseerd om met ons mee te gaan op deze reis? Business week in South Africa - 2027