Goedemiddag allemaal,
Het is een groot genoegen om hier vandaag te zijn, aan het begin van een nieuw academisch jaar, en ook aan het begin van mijn werk als Professor Governance.
Toen ik nadacht over waar ik het vandaag over wilde hebben, besloot ik al snel dat ik u geen college wilde geven over governancecodes. Dat zou ik kunnen doen. Het zou ongetwijfeld mijn kwalificaties aantonen. Ik weet alleen niet zeker wat de rest van u eraan zou hebben.
We zouden de komende veertig minuten kunnen praten over verantwoording, toezicht, bestuursstructuren, verantwoordelijkheden, risicomanagement en compliance. Maar ik denk niet dat daar de interessantste vragen over governance liggen. De vraag die mij al lange tijd fascineert, is eigenlijk veel fundamenteler: waarom hebben we governance eigenlijk?
En misschien nog interessanter: als governance organisaties zou moeten helpen beter te functioneren, waarom voelt het dan zo vaak als een last?
Vandaag wil ik betogen dat governance veel nuttiger kan zijn als we er anders naar gaan kijken. Niet in de eerste plaats als een complianceverplichting, maar als een instrument voor professionalisering.
Laat ik beginnen met een eenvoudige observatie. Wanneer beginnen we meestal over governance te praten? Heel vaak wanneer er al iets is misgegaan.
Er is een financieel probleem geweest. Een bestuurder en de raad van toezicht liggen met elkaar overhoop. Een belangrijke strategische beslissing is mislukt. Er is een inspectie geweest. Of, in ernstigere situaties, is er een schandaal geweest. En plotseling is iedereen geïnteresseerd in governance.
Wie wist wat? Wie nam de beslissing? Wie was verantwoordelijk? Waarom heeft de raad van toezicht niet ingegrepen? Waarom stelde niemand de juiste vraag? Waar was het toezicht?
Dat zijn allemaal legitieme vragen. Maar er is iets vreemds aan het feit dat governance het meest zichtbaar wordt wanneer organisaties falen. Governance is namelijk niet in de eerste plaats bedoeld om achteraf te verklaren waarom een organisatie is vastgelopen. Governance zou organisaties juist moeten helpen goed te functioneren voordat er iets misgaat. En dat onderscheid is voor mij belangrijk.
Governance is niet het doel. Een goed functionerende organisatie is het doel. Governance moet ons helpen om daar te komen.
In de kern gaat governance over een aantal heel fundamentele organisatorische vragen. Wie heeft de bevoegdheid om beslissingen te nemen? Wie draagt verantwoordelijkheid? Wie moet erbij betrokken worden? Welke informatie hebben besluitvormers nodig? Wie houdt toezicht op wie? En hoe zorgen we ervoor dat macht binnen een organisatie op een verantwoorde manier wordt uitgeoefend?
Deze vragen spelen in vrijwel iedere organisatie. Ze spelen in multinationals en kleine familiebedrijven. Ze spelen in ziekenhuizen, goede doelen en overheidsorganisaties. En ze spelen zeker ook in het onderwijs.
Sterker nog, het onderwijs is een bijzonder interessante omgeving om over governance na te denken.
Onderwijsorganisaties hebben een maatschappelijke opdracht. Ze werken met professionals die terecht waarde hechten aan hun professionele autonomie. Ze functioneren binnen wettelijke en regulerende kaders. Er zijn studenten, medewerkers, managementteams, raden van toezicht en vele andere belanghebbenden. Tegelijkertijd moeten onderwijsorganisaties voortdurend moeilijke strategische keuzes maken.
Welk soort onderwijs willen we aanbieden? Wat hebben onze studenten nodig? Wat verwacht de samenleving van ons? Waar moeten we in investeren? Waar moeten we mee stoppen? Hoe gaan we om met financiële druk en behouden we tegelijkertijd de kwaliteit van het onderwijs? En steeds vaker: wat betekenen ontwikkelingen zoals kunstmatige intelligentie voor wat en hoe we onderwijzen? Dit klinken misschien als strategische vragen. Maar het zijn ook governancevragen.
Stel u een onderwijsorganisatie voor waarin alles perfect georganiseerd lijkt. Er is een raad van toezicht. Er zijn kwaliteitssystemen. Er zijn duidelijke regels. Er zijn rapportagestructuren. Er is medezeggenschap van medewerkers. Er is medezeggenschap van studenten. Op papier is alles dus perfect georganiseerd. En zoals de meesten van ons weten, is dat meestal precies het moment waarop het interessant begint te worden.
Dan ontstaat er een werkelijk lastig strategisch vraagstuk. Misschien lopen de studentenaantallen terug. Misschien wordt het financiële model minder houdbaar. Misschien bestaat er fundamentele onenigheid over de toekomstige richting van de instelling. En plotseling bieden de formele structuren geen eenvoudig antwoord.
Van wie is dit probleem? Wat is de verantwoordelijkheid van het bestuur? Wanneer moet de raad van toezicht betrokken raken? Hoe kritisch moet die zijn? Wanneer verandert het kritisch bevragen van het bestuur in bemoeienis met het bestuur? En misschien wel het belangrijkste: is de organisatie daadwerkelijk in staat om het moeilijke gesprek te voeren? Daar wordt governance interessant.
Want een organisatie kan alle formele governance-arrangementen keurig op orde hebben en toch moeite hebben om zichzelf goed te besturen. En daarmee kom ik bij wat ik zie als een van de centrale problemen van hedendaagse governance.
In de afgelopen decennia zijn we governance veel serieuzer gaan nemen. En daar zijn heel goede redenen voor. We hebben governancecodes. Rapportageverplichtingen. Risicomanagementsystemen. Bestuursevaluaties. Auditcommissies. Stakeholderbeleid. Steeds gedetailleerdere verwachtingen rond transparantie en verantwoording.
In veel opzichten is dat vooruitgang.
Organisaties moeten verantwoording afleggen. Besturen en toezichthouders moeten hun eigen functioneren evalueren. Risico's moeten worden besproken. Met belanghebbenden moet rekening worden gehouden. Raden van toezicht moeten hun rol serieus nemen. Ik pleit zeker niet tegen een van die zaken. Maar er is een paradox.
Hoe groter de druk op organisaties om aan te tonen dat zij goed bestuurd worden, hoe groter het risico dat zij governance gaan aantonen in plaats van daadwerkelijk goed bestuur in de praktijk te brengen.
En het verschil tussen die twee kan verrassend groot zijn. Laat ik drie voorbeelden geven. Een governancecode stelt dat een bestuur of raad regelmatig het eigen functioneren moet evalueren. Dus vindt er jaarlijks een evaluatie plaats. Iedereen krijgt een vragenlijst. Iedereen vult die in. De resultaten worden besproken. Er wordt een rapport geschreven. Iedereen is het erover eens dat de communicatie misschien nog wat beter kan. En volgend jaar komen we allemaal weer bij elkaar. De aanbeveling is opgevolgd. We kunnen een vinkje zetten bij bestuursevaluatie.
Maar stel dat er tegelijkertijd een moeilijke relatie bestaat tussen twee leden van de raad. Iedereen weet ervan. Het beïnvloedt de vergaderingen. Het beïnvloedt de besluitvorming. Mensen vermijden bepaalde onderwerpen omdat ze weten dat bespreking ervan spanning zal veroorzaken. En tijdens de jaarlijkse evaluatie noemt niemand het.
Heeft de raad aan de governanceverplichting voldaan? Ja. Is de governance verbeterd? Waarschijnlijk niet.
Neem nu informatie. Raden hebben informatie nodig. Na een governancefalen is een van de meest voorkomende reacties daarom om raden meer informatie te geven. Meer rapportages. Meer indicatoren. Meer risico-informatie. Meer documentatie. En voor je het weet ontvangen leden voorafgaand aan een vergadering twee- of driehonderd pagina's.
Meer informatie en beter begrip zijn niet hetzelfde. Sterker nog, te veel informatie kan governance juist verslechteren. De belangrijke vragen verdwijnen tussen informatie die technisch gezien relevant is, maar strategisch minder belangrijk. En iets vergelijkbaars herkennen we in het onderwijs.
We zijn heel goed geworden in het meten van dingen. We hebben dashboards. KPI's. Studenttevredenheid. Rendementen en afstudeercijfers. Financiële indicatoren. Kwaliteitsindicatoren. Medewerkersindicatoren.
Dat kan allemaal nuttig zijn. Stel dat een raad van toezicht een prachtig dashboard ontvangt. De meeste indicatoren staan op groen. Een paar op oranje. Niets staat op rood. Alles staat op groen. Dat is altijd geruststellend. Zeker totdat er iets misgaat.
Misschien staat de belangrijkste vraag waar de organisatie voor staat helemaal niet op dat dashboard. Misschien verliezen docenten geleidelijk het vertrouwen in de strategische koers. Misschien zijn opleidingen die vandaag redelijk goed presteren over vijf jaar niet meer relevant. Misschien is de instelling financieel gezond, maar wordt zij steeds minder aantrekkelijk als werkgever. Misschien zijn studenten tevreden, maar bereiden we hen onvoldoende voor op veranderingen in hun beroep.
Een dashboard kan ons veel vertellen. Maar het kan ons niet vertellen welke vragen we zouden moeten stellen.
En dat onderscheid is fundamenteel.
Meer beleid leidt niet automatisch tot betere beslissingen. Meer informatie leidt niet automatisch tot beter toezicht. Meer evaluatie leidt niet automatisch tot meer reflectie. En meer compliance leidt niet automatisch tot meer verantwoordelijkheid. Hier gaat governance volgens mij soms van het juiste spoor af. We verwarren het instrument met het doel.
Een governancecode is een instrument. Een bestuursevaluatie is een instrument. Een risicoregister is een instrument. Een raad van toezicht is, in zekere zin, ook een instrument.
De vraag moet altijd zijn: wat helpt dit ons te bereiken? En ik wil hier iets heel duidelijk maken. Het probleem is niet de governancecode.
Governancecodes kunnen buitengewoon waardevol zijn. Ze brengen principes samen die we, soms door pijnlijke ervaringen, hebben geleerd over verantwoord leiderschap, toezicht, verantwoording en besluitvorming. De moeilijkheid begint bij de implementatie.
Het is relatief eenvoudig om een governancecode te lezen en te vragen: voldoen we aan dit principe? En met voldoende toewijding kan bijna iedere governancevraag uiteindelijk in een checklist worden veranderd.
De veel moeilijkere vraag is: wat betekent dit principe daadwerkelijk voor onze organisatie?
En dit is misschien het ongemakkelijke deel. De meeste governancecodes vertellen ons redelijk goed hoe goed bestuur eruit zou moeten zien. Ze zijn veel minder goed in staat om een individuele organisatie te vertellen hoe zij daar moet komen.
Wat betekent effectief toezicht in uw organisatie? Hoe ziet betekenisvolle stakeholderbetrokkenheid er daadwerkelijk uit? Wanneer is een raad van toezicht voldoende betrokken en wanneer is die te betrokken geraakt? Hoe vertaalt u principes als transparantie, verantwoording of onafhankelijkheid naar dagelijks gedrag?
Er bestaat geen checklist die deze vragen voor u kan beantwoorden - enigszins onhandig, gezien onze voorliefde voor checklists. Implementatie vraagt daarom om interpretatie.
Organisaties moeten de principes uit een code bewust vertalen naar hun eigen structuren, rollen, gesprekken en gedrag. En zij moeten zich kunnen afvragen of die keuzes in de praktijk daadwerkelijk werken. Juist daar denk ik dat organisaties veel meer ondersteuning nodig hebben.
Want het implementeren van een governancecode zou geen oefening moeten zijn in het produceren van nóg een verzameling procedures, beleidsstukken en documenten. De meeste organisaties beschikken daar al over een behoorlijk indrukwekkende collectie van.
Het is op zichzelf een professionele vaardigheid: de stap maken van de code kennen naar de code laten werken in de realiteit van de eigen organisatie. En dat is ook iets waarop we ons binnen ons governanceonderwijs veel sterker willen richten.
Als we niet meer vragen wat governance-instrumenten eigenlijk zouden moeten bereiken, kan governance geleidelijk ceremonieel worden. We doen dingen omdat van goede organisaties wordt verwacht dat zij die doen. We maken het document. We houden de vergadering. We voeren de evaluatie uit. We rapporteren de indicator.
En achteraf kunnen we aantonen dat governance heeft plaatsgevonden. Maar de onderliggende organisatie is misschien helemaal niet veranderd. Dat vind ik vanuit onderzoeksperspectief bijzonder interessant. Er bestaat vaak een aanzienlijke afstand tussen governance op papier en governance in de praktijk.
Op papier kunnen rollen volkomen duidelijk zijn. In de praktijk kunnen de bestuurder en de raad van toezicht totaal verschillende interpretaties van die rollen hebben. Op papier zijn leden van een raad onafhankelijk. In de praktijk beïnvloeden sociale relaties, loyaliteit en groepsdynamiek de bereidheid van mensen om elkaar kritisch te bevragen.
Op papier nemen raden gezamenlijk besluiten. In de praktijk kunnen één of twee mensen het gesprek domineren. Op papier rapporteert het management transparant. In de praktijk wil het management natuurlijk ook laten zien dat het competent is en de situatie onder controle heeft. En op papier wordt van toezichthouders verwacht dat zij het management kritisch bevragen. In de praktijk kan het sociaal ongemakkelijk zijn om die moeilijke vraag te stellen.
Daarom ben ik altijd bijzonder geïnteresseerd geweest in wat er binnen governance gebeurt. Niet alleen in de structuren. Niet alleen in de codes. Maar in wat er tussen mensen gebeurt. Wie stelt vragen? Wie blijft stil? Wat gebeurt er wanneer iemand het oneens is? Kan iemand zeggen: 'Ik begrijp dit niet'? Kan het management zeggen: 'We weten het nog niet'?
Kan een raad van toezicht het management kritisch bevragen zonder onmiddellijk defensiviteit op te roepen? Kan een raad van mening veranderen? Kan iemand het onderwerp ter sprake brengen waarvan iedereen weet dat het bestaat, maar waar niemand echt over wil praten? Dit klinken misschien als gedragsvragen. Maar het zijn governancevragen.
Want governance vindt uiteindelijk plaats tussen mensen. We kunnen uitstekende structuren ontwerpen. Maar die structuren werken alleen wanneer mensen weten hoe zij ze moeten gebruiken.
En daarmee kom ik bij het laatste deel van mijn betoog. Ik denk dat we governance veel explicieter als een professionele bekwaamheid moeten gaan behandelen. In veel andere domeinen vinden we die logica al vanzelfsprekend.
Organisaties professionaliseren hun financieel management. Ze professionaliseren HR. Ze investeren in leiderschapsontwikkeling. Ze ontwikkelen hun datacapaciteiten. Ze professionaliseren communicatie. Onderwijsinstellingen investeren voortdurend in onderwijskwaliteit en professionele ontwikkeling.
Maar met governance gaan we vaak anders om.
We benoemen mensen in besturen en raden. We geven ze de governancecode. We leggen hun formele verantwoordelijkheden uit. En vervolgens verwachten we, enigszins optimistisch, dat goed bestuur vanzelf ontstaat.
Maar de regels kennen is niet hetzelfde als weten hoe je goed bestuurt of toezicht houdt. Governance vraagt om oordeelsvermogen. Het vraagt om begrip van rollen. Het vraagt om weten wanneer je moet ingrijpen en wanneer juist niet. Het vraagt om vragen stellen. Het vraagt om kunnen werken met onvolledige informatie. Het vraagt om inzicht in verschillende stakeholderbelangen. En het vraagt om het vermogen moeilijke gesprekken te voeren zonder de relaties kapot te maken die samenwerking mogelijk maken.
Dit zijn professionele bekwaamheden. En dat verandert ook het antwoord op een andere belangrijke vraag: wie is verantwoordelijk voor goed bestuur?
Het voor de hand liggende antwoord is: het bestuur of de raad. Maar ik denk dat dat antwoord te beperkt is.
Besturen hebben vanzelfsprekend specifieke governanceverantwoordelijkheden. Raden van toezicht hebben specifieke verantwoordelijkheden. Bestuurders hebben specifieke verantwoordelijkheden. Maar governance ontstaat door de hele organisatie heen.
Het management bepaalt welke informatie de raad van toezicht bereikt. Managers vertalen strategische besluiten naar de organisatorische werkelijkheid. Professionals zien problemen vaak lang voordat die problemen op bestuursniveau zichtbaar worden. Medewerkers beslissen of zij zich uitspreken. Leiders bepalen of tegenspraak wordt verwelkomd of ontmoedigd. Verschillende mensen hebben dus verschillende rollen. Maar de kwaliteit van governance wordt uiteindelijk een vermogen van de organisatie als geheel.
Voor mij zijn er vier relatief eenvoudige vragen die ons veel vertellen over hoe professioneel een organisatie wordt bestuurd.
Ten eerste: weten we wie verantwoordelijk is? Niet alleen formeel. Als er morgen iets moeilijks gebeurt, begrijpen mensen dan daadwerkelijk wie in actie moet komen?
Ten tweede: hebben we de juiste informatie? Let erop dat ik niet zeg: de maximale hoeveelheid informatie. De juiste informatie. Informatie die ons helpt te begrijpen, in plaats van alleen maar aan te tonen dat er gerapporteerd is.
Ten derde: voeren we de juiste gesprekken? Bespreken we wat er werkelijk toe doet? Of bespreken we vooral wat toevallig op de agenda staat?
En tot slot: zijn we bereid verantwoordelijkheid te nemen voor onze beslissingen? Dit is misschien wel de belangrijkste vraag.
Governance mag geen systeem worden waarin verantwoordelijkheid zo breed wordt verdeeld dat uiteindelijk niemand werkelijk ergens eigenaar van is.
Professionele governance moet duidelijkheid creëren in plaats van verantwoordelijkheid te verbergen.
En deze vier vragen zijn ook belangrijk omdat ze governance praktisch maken. U hoeft geen governancewetenschapper te zijn om ze te stellen. U kunt ze stellen in een raad van toezicht. U kunt ze stellen in een managementteam. U kunt ze stellen in een project. En u kunt ze morgenochtend in uw eigen organisatie stellen.
En daarmee kom ik bij wat dit alles betekent voor mijn werk als Professor Governance. Er zijn drie zaken waarop ik mij in het bijzonder wil richten.
Ik wil governance begrijpen zoals die daadwerkelijk plaatsvindt in organisaties.
Niet alleen onderzoeken of organisaties governanceprincipes hebben overgenomen, maar vooral wat er daarna gebeurt. Waar helpt governance werkelijk? Waar wordt het ceremonieel? Waarom slagen sommige raden erin om echt strategische gesprekken te voeren, terwijl andere het grootste deel van hun tijd besteden aan operationele details?
Waarom creëren sommige governance-arrangementen duidelijkheid en andere vooral frustratie? En wat gebeurt er wanneer formele governance en de organisatorische werkelijkheid niet helemaal op elkaar aansluiten?
Ik wil dat we serieus nadenken over governanceonderwijs. Niet governanceonderwijs als het uit het hoofd leren van een governancecode. Ik denk niet dat iemand een betere bestuurder of toezichthouder wordt doordat hij of zij paragraaf 3.2.1 van een governancecode kan citeren. Governanceonderwijs moet mensen helpen principes te interpreteren. Moeilijke situaties te herkennen. Hun rol te begrijpen. Betere vragen te stellen. Met verschil van mening om te gaan. En verantwoord besluitvormen te oefenen.
Dat geldt voor bestuurders en toezichthouders. Maar ook voor executives, managers en professionals die steeds vaker in complexe organisatorische omgevingen werken.
Dit is voor mij bijzonder belangrijk binnen de context van het praktijkgerichte onderzoek. We moeten organisaties niet alleen bestuderen. We moeten met hen samenwerken. Organisaties zouden plekken moeten zijn waar we kennis ontwikkelen, ideeën toetsen en leren wat in de praktijk daadwerkelijk werkt.
En ons onderzoek moet iets bruikbaars teruggeven aan de praktijk. Misschien een raamwerk. Een methode. Een training. Een betere bestuursevaluatie. Een andere manier om een gesprek te organiseren. Of soms simpelweg een vraag waaraan een organisatie zelf nog niet had gedacht. Ook daar hoort ons governanceonderwijs thuis. We willen mensen niet alleen helpen governanceprincipes te begrijpen, maar ze ook betekenisvol te implementeren in hun eigen organisatie.
Daarom wil ik vandaag in het bijzonder één uitnodiging doen:
Breng ons uw governancevraagstukken. Als uw raad van toezicht worstelt met zijn rol, is dat interessant. Als management en toezicht verschillende verwachtingen van elkaar hebben, is dat interessant.
Als u een governancecode heeft en zich afvraagt hoe u de stap kunt maken van formeel voldoen aan de code naar het daadwerkelijk verankeren ervan in uw organisatie, breng ons dat vraagstuk.
Als u worstelt met stakeholderbetrokkenheid, verantwoording, besluitvorming of effectiviteit van bestuur en toezicht, dan zijn dat precies de vragen waarop onderzoek, onderwijs en praktijk elkaar zouden moeten ontmoeten. Dat is wat ik met dit lectoraat wil bijdragen. Geen governance omwille van governance.
Maar kennis die organisaties helpt om zichzelf beter te besturen. Laat ik daarom terugkeren naar waar ik begon. We merken governance vaak pas op wanneer er iets misgaat. En onze natuurlijke reactie wanneer governance faalt, is vaak om meer governance in te voeren. Nog een procedure. Nog een rapport. Nog een controle. Nog een evaluatie.
Er gaat iets mis, dus voeren we nog een procedure in. Als het daarna opnieuw misgaat, hebben we blijkbaar een langere procedure nodig. Soms is aanvullende governance noodzakelijk. Maar soms is het precies de verkeerde reactie.
Helpt het ons betere beslissingen te nemen? Maakt het verantwoordelijkheden duidelijk? Helpt het ons risico's te herkennen? Maakt het mogelijk dat mensen elkaar kritisch bevragen? Zorgt het voor de juiste gesprekken? En helpt het ons verantwoordelijkheid te nemen wanneer beslissingen moeilijk worden?
Dat is het soort governance dat ik wil onderzoeken. Het is het soort governance dat ik wil onderwijzen.
En het is het soort governance dat ik samen met organisaties in de praktijk hoop te ontwikkelen.
Mijn ambitie als Professor Governance is daarom eigenlijk heel eenvoudig.
Mijn ambitie is niet om méér governance te creëren.
Het is om organisaties te helpen beter te besturen.
Want goede governance zou een organisatie niet bureaucratischer moeten maken.
Het zou een organisatie professioneler moeten maken.
Dank u wel.
Meer leren over bovenstaande? Dat kan via onze module Governance & Finance. Of neem direct contact op via a.szabo@academica-group.com