Artificial intelligence (AI) verandert in rap tempo hoe werk wordt georganiseerd, versneld en gestuurd. Processen worden slimmer, informatie wordt sneller beschikbaar en analyses zijn in seconden gemaakt. Toch laat het Leadership Skills 2026 Report van Zenger Folkman zien dat organisaties niet vanzelf beter gaan presteren door technologie alleen. De doorslaggevende factor blijft leiderschap. Niet de techniek faalt als verandering stokt, maar het leiderschap eromheen.
Dat is een relevante boodschap voor onderwijsorganisaties, schoolleiders en bestuurders. Want ook in scholen geldt: technologie kan ondersteunen, maar niet bepalen wat het belangrijkste is. AI kan informatie verwerken, maar bouwt geen vertrouwen. AI kan suggesties doen, maar inspireert geen team. En AI creëert niet de psychologische veiligheid die nodig is om te leren, te experimenteren en samen beter te worden. Volgens Zenger Folkman wordt leiderschap in 2026 dan ook niet minder, maar juist méér bepalend. Lees hieronder de samenvatting van het rapport.
De mythe van de ‘beste leiderschapsstijl’
Opvallend is dat het rapport afrekent met een hardnekkige aanname: dat er één leiderschapsstijl is die beter werkt dan alle andere. In onderzoek onder 4.377 leiders, met gemiddeld veertien beoordelaars per leider, vond Zenger Folkman geen betekenisvolle verschillen in algehele effectiviteit of medewerkerbetrokkenheid tussen verschillende stijlen, zoals expert, verbinder, driver of strateeg.
De conclusie is helder: sterk leiderschap draait niet om het kiezen van de juiste stijl, maar om het ontwikkelen van een paar onderscheidende kwaliteiten én het vermijden van zogenoemde ‘fatal flaws’.
Voor het onderwijs vinden we dat altijd weer een hoopvolle gedachte. Goed leiderschap hoeft dus niet te betekenen dat iedere leider hetzelfde doet. Verschillen mogen er zijn. Sterker nog: ze zijn waardevol. Wat telt, is of leiders hun sterke punten kennen, doelgericht inzetten en tegelijk voldoende stevig staan op de basis van integriteit, respect en besluitvaardigheid. Het rapport noemt dat de vuistregel van uitzonderlijk leiderschap: drie tot vijf uitgesproken sterktes, zonder fatale zwaktes.
1. Sterke leiders bouwen op sterktes
Wederom is een van de stevigste inzichten uit het rapport dat ontwikkeling het meeste oplevert wanneer leiders hun sterke punten verder uitbouwen. Uit data van meer dan 100.000 leiders blijkt dat de grootste opbrengst niet zit in eindeloos repareren van zwakke punten, maar in het versterken van kwaliteiten die al zichtbaar zijn. Let wel; Zolang er maar geen sprake is van ernstig risicovol gedrag (de zogenoemde fatal flaws). Uitzonderlijke leiders excelleren niet overal in; ze maken vooral impact op een paar competenties die er voor hun organisatie écht toe doen.
Dat inzicht sluit goed aan bij duurzame professionalisering in het onderwijs. Niet ieder schoolleider hoeft dezelfde ontwikkelroute te volgen. De kunst is om daar waar jij goed in bent, te verbinden aan de opgaven waar de school of stichting voor staat. Welke gedragingen die daartoe bijdragen laat deze leider zien? En hoe kunnen die worden ingezet bij vraagstukken rondom curriculum, teamontwikkeling, kansengelijkheid of kwaliteitscultuur?
2. AI levert informatie, leiders nemen beslissingen
Een tweede belangrijke lijn in het rapport gaat over besluitvorming. AI geeft leiders toegang tot meer data dan ooit.
Maar meer informatie betekent niet automatisch betere keuzes.
Integendeel: informatieoverload, kortere beslisvensters en meer stakeholders met uiteenlopende belangen kunnen juist leiden tot vertraging, risicomijding en besluiteloosheid. In die context ontstaat een nieuwe leiderschapsopgave: informatie omzetten in oordeel, en oordeel in actie.
Uit onderzoek onder 15.804 leiders blijkt dat sterke beslissers aanzienlijk hoger scoren op algemene leiderschapseffectiviteit en op medewerkerbetrokkenheid. Besluitvorming is dus niet alleen een strategische vaardigheid, maar ook een culturele. Teams floreren wanneer leiders helder kiezen, richting geven en vertrouwen wekken in de afwegingen die ze maken.
Zenger Folkman benoemt zeven gedragingen die sterke besluitvorming mogelijk maken: problemen voorzien, snel kunnen handelen, focus houden op de kern, risico en opbrengst in balans brengen, herkennen wanneer verandering nodig is, vertrouwen bouwen en strategisch perspectief bieden. Samen zorgen deze gedragingen ervoor dat goede besluiten niet alleen genomen worden, maar ook daadwerkelijk werken in de praktijk.
Voor onderwijsleiders is dat (hopelijk) herkenbaar. Scholen bevinden zich in een context van hoge maatschappelijke druk, complexe belangen en voortdurende verandering. Juist dan is het zo nodig dat leiders niet blijven hangen in analyse, maar richting durven geven, mét oog voor draagvlak, betekenis en samenhang.
3. Presteren begint bij vertrouwen en betekenis
Een derde thema in het rapport raakt aan iets wat in organisaties vaak wordt onderschat: discretionary effort, going the extra mile ofwel de extra inzet die mensen vrijwillig geven wanneer zij zich gezien, gewaardeerd en geïnspireerd voelen. Volgens Zenger Folkman is dat in 2026 een essentïele succesfactor. Prestaties worden niet alleen bepaald door functieomschrijvingen, maar door de bereidheid van mensen om nét dat stapje extra te zetten. En die bereidheid ontstaat niet uit druk, maar uit leiderschap.
Het rapport laat zien dat organisatievertrouwen groeit door vijf gedragingen van leiders: visie vertalen naar persoonlijke betekenis, focus houden op topprioriteiten, mensen uitdagen om verder te reiken dan zij zelf denken, een duidelijke lijn leggen tussen strategie en dagelijks werk, en werk verbinden aan impact voor de klant of gebruiker. Mensen zetten zich meer in wanneer ze weten waar ze naartoe werken, waarom dat ertoe doet en hoe zij zelf bijdragen.
Dat is ook weer voor het onderwijs een belangrijke les. Leraren, teamleiders en ondersteunend personeel hebben behoefte aan meer dan taakverdeling en planning. Zij willen begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan goed onderwijs, aan ontwikkeling van leerlingen en aan de grotere bedoeling van de school of stichting. Leiderschap dat die betekenis weet te verbinden aan het dagelijks werk, vergroot eigenaarschap en betrokkenheid.
4. Erkenning is geen extraatje, maar versneller
Bijzonder sterk in het rapport is de aandacht voor erkenning. In een studie onder 4.216 leiders bleek dat leiders in de onderste 10% op waardering en erkenning direct reports hadden die op het 26e percentiel van betrokkenheid scoorden. Leiders in de bovenste 10% kwamen uit op het 75e percentiel. Dat verschil is enorm.
Het laat zien dat erkenning geen bijzaak is, maar een concrete versneller van motivatie en betrokkenheid.
Nog opvallender: senior leiders scoren lager op erkenning dan individuele medewerkers, terwijl juist hún waardering vaak zwaarder weegt. In een tijd waarin werk sneller, digitaler en soms afstandelijker wordt, hebben mensen volgens het rapport méér behoefte aan menselijke bevestiging, helderheid en zingeving niet minder.
Erkenning hoeft niet groot of ingewikkeld te zijn wat ons betreft. Juist het zichtbaar maken van inspanning, groei en impact kan een cultuur versterken waarin mensen zich gezien voelen. En laten we eerlijk zijn: in drukke organisaties schiet dat er vaak als eerste bij in. Terwijl precies daar winst te behalen valt. Voorbeelden zijn:
- noemt iemands naam bij een idee of resultaat
- vraagt diegene om visie of expertise te delen
- verwijst naar diens werk of bijdrage in gesprekken
- creëert podium of zichtbaarheid
Bovenstaande zit wellicht niet in onze Nederlandse (en soms wat Calvinistische aard) maar het is zo nodig. Zo kunnen we ervoor zorgen dat mensen zich gezien en gewaardeerd voelen in een tijd waarin technologie steeds meer overneemt maar ook wanneer je dagelijks voor de klas staat en je je collega's maar weinig ziet.
5. Psychologische veiligheid vraagt om gedeelde invloed
Het laatste grote thema in het rapport gaat over psychologische veiligheid en invloed. In tijden van versnelling is de reflex vaak om meer controle te organiseren. Meer monitoring, meer centrale sturing, meer systemen. Maar volgens het rapport leidt duurzame prestatie juist niet uit strakkere controle, maar uit bredere invloed en gedeeld eigenaarschap.
Psychologische veiligheid wordt omschreven als de overtuiging dat je je kunt uitspreken, vragen kunt stellen, fouten kunt toegeven en ideeën kunt delen zonder angst. Onderzoek onder meer dan 18.000 medewerkers laat zien dat leiders die deze veiligheid bevorderen, zien dat de intentie om te vertrekken daalt van 37% naar 20%, terwijl de bereidheid om extra inspanning te leveren stijgt van 23% naar 47%.
De praktische bouwstenen zijn helder: creëer een inclusieve werkomgeving, sta open voor verschillende perspectieven, bouw aan vertrouwen en balanceer resultaatgerichtheid met aandacht voor mensen. Daarnaast laat het rapport zien dat teams met meer totale invloed (dus waar niet alleen de top, maar ook managers en medewerkers ervaren dat zij stem hebben) significant hoger scoren op betrokkenheid en effectiviteit.
Voor onderwijsorganisaties is dit misschien wel de kern. Wie kwaliteit wil versterken en duurzame schoolontwikkeling wil bewerkstelligen, moet ruimte maken voor de professionele stem en verantwoordelijkheid. Niet door sturing los te laten, maar door verantwoordelijkheid en verantwoording slimmer te verdelen. Veiligheid en eigenaarschap ontstaan niet vanzelf; ze zijn het resultaat van bewust leiderschap.
De echte vraag voor 2026
De slotboodschap van het rapport windt er geen doekjes om: het grootste risico in 2026 is niet dat organisaties AI te langzaam adopteren, maar dat zij AI invoeren zonder tegelijkertijd hun leiderschap te versterken. Organisaties die toekomstbestendig willen zijn, investeren daarom niet in standaardprogramma’s alleen, maar in ontwikkelroutes die aansluiten bij sterktes, impact meten en leiders toerusten om vertrouwen, erkenning, invloed en veiligheid te organiseren.
Voor het onderwijs betekent dat: technologie vraagt om menselijker leiderschap, niet om minder leiderschap. Hoe slimmer de systemen, hoe belangrijker het wordt dat leiders richting geven, betekenis creëren en ruimte maken voor professioneel handelen.
En misschien is dát wel de belangrijkste les uit dit rapport: in een wereld vol slimme tools blijft goed leiderschap mensenwerk. Gelukkig maar.
Bron: Zenger Folkman, Leadership Skills 2026 Report 
Nieuwsgierig naar jouw eigen leiderschapseffectiviteit? Onderzoek het met de Zenger Folkman-methodiek in onze herregistratieprogramma’s kijk hieronder voor meer informatie.
